„Change“ ist auch in der Verlagsbranche überall angesagt, Auslöser ist insbesondere die Digitalisierung. Doch in der Praxis führen Veränderungsprozesse oft zu Unzufriedenheit und Frustration. Vier Insider berichten davon in einem Buch, pubiz.de bringt eine Leseprobe.
„Der ganz normale Change-Wahnsinn… und wie man trotzdem etwas verändern kann“ (Murmann Publishers), heißt das Buch der Wissenschaftler und Berater Nina Leffers, Sebastian Morgner, Robert Wreschniok und Thomas Perry, in dem diese ihre Erfahrungen und das Ergebnis zahlreicher Experteninterviews auf den Punkt bringen. Fazit: Neun von zehn Veränderungsprozessen scheitern, es fehlt am Willen der Beteiligten. Immer mehr Mitarbeiter kündigten innerlich, und viele Führungskräfte wüssten nicht, was genau zu tun ist.
Das Buch zeigt aber auch, wie man trotzdem etwas verändern kann.
Change, Wandel, Veränderung: Viele können diese Worte nicht mehr hören. Und doch wissen alle: Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen. Und sie wissen: Mit ihnen haben sich die Menschen zu wandeln, die in ihnen arbeiten, sie haben ihr Denken und Handeln zu ändern. Mehr noch: Es sind diese Menschen, die den Wandel zielgerichtet vorantreiben – oder ihn blockieren.
Wandel – auf spezifische Ziele ausgerichteter, dem Unternehmen dienender Wandel – ist also notwendig. Und er ist es angesichts von Globalisierung und weiterwachsendem Wettbewerbsdruck mehr denn je. Nicht von ungefähr haben die meisten großen Unternehmen mittlerweile speziell ausgebildete Experten für Organisationsentwicklung, die sich voll und ganz dem Change-Management verschreiben. Und nicht von ungefähr unterstützen daneben zahllose Unternehmensberatungen und auf Change-Kommunikation spezialisierte Agenturen Firmen und andere Organisationen bei ihren vielfältigen Change-Projekten.
Doch obwohl – oder vielleicht gerade weil – Change in aller Munde ist und seine Notwendigkeit in Organisationen nicht selten beschworen wird wie der Heilige Gral, ist das Begriffsverständnis alles andere als einheitlich. Das zeigte sich auch im Rahmen unserer bereits im Vorwort erwähnten Expertenbefragung, in deren Verlauf wir mehr als 60 Interviews mit Entscheidern und Change-Verantwortlichen führten und aus denen wir in diesem Buch immer wieder zitieren werden. Auf die Frage »Was genau bedeutet Change für Sie?« gaben unsere Interviewpartner sehr unterschiedliche Antworten. Und: Zwar verbanden die Befragten mit dem Schlagwort »Change« überwiegend beste Absichten. Dennoch waren die unmittelbaren Assoziationen, die es hervorrief, nicht unbedingt positiv.
Das mag daran liegen, dass nur wenige Menschen Veränderung wirklich mögen. »Das Schlimmste für einen Menschen neben dem Tod ist Veränderung. Und wenn ein neuer Geschäftsführer kommt, die Lage analysiert und zu dem Schluss kommt: ›Hier muss sich alles ändern‹, dann meint er meistens ›alles‹ – außer sich selbst.« Diese Aussage eines unserer Interviewpartner lässt es anklingen: Es liegt nicht unbedingt primär an den Mitarbeitern, die die Botschaft eines Chefs in ihrer Weisheit nicht verstanden haben oder schlicht unfähig wären, ein Change-Projekt erfolgreich umzusetzen. Vielmehr haben Entscheider oft selbst ein gespaltenes Verhältnis zum Thema Wandel.
In jedem Fall gilt: Unternehmen, die nicht vom Wandel getrieben oder in die Ecke gedrängt werden wollen, müssen lernen, ihn aktiv zu gestalten: durch die Einigung auf sinnvolle Ziele und mithilfe von passgenauen Change-Initiativen. Nur dann kann es gelingen, dass Wandel kein Selbstzweck wird, also gleichsam zum Phantom, das permanent durch das Unternehmen geistert und von dem alle sprechen, das aber nie als wirklich zielgerichtet und fruchtbar für Unternehmen und den Einzelnen erlebt wird.
Alan O’Rourke, Flickr,
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